精益管理在海外工程中的应用

（微信公众号 国际工程与劳务杂志，本网获授权转载）

作者：：李政乐 李可

单位：中交二航局第一工程有限公司

从精益管理着手，掌握施工控制和减少损失的方式，以最小资源投入，为业主创造出尽可能多的价值，就能够提高自身的竞争力，从而在国际市场长久屹立。

精益管理在工程建设中的原则

一、减少非增值活动

通过提高流动效率和转化效率，以及精炼工艺来提高过程效率并减少损失。但是，这一原则不能被发挥到极致，有些活动虽然并没有增加价值，但是对于整体流程效率至关重要，不能去除，例如人员培训、尺寸控制，安全防护装置。在减少非增值活动时，可以通过设计流程图来明确必须的流程活动，一旦某些活动未在流程图中出现，就可以得到控制甚至消除。.

二、减少过程中可变性

在工程项目中，常见的变更性可以分为三种类型：由前端供应商引起的材料供应的可变性，如各类需要定制生产的非标准件；由流程的执行引起的流程本身的可变性，如不断调整的生产计划；由客户需求变化导致的需求可变性，如某些客户要求更改建筑设计和功能性需求。稳定是精益管理的基础，它可以进行良好的生产计划并满足需求，可变性会导致活动持续时间不确定，活动没有增值，周期时间增加，导致产品可靠性差和财务风险。如果不遵循减少过程中可变性这一原则，一个工作团队受到阻碍，或者前一个团队的延迟影响作用到另一个工作前沿，工作流程会受到影响，非增值活动的比例将增加，产品的质量难以得到控制，导致返工或报废。.

三、缩短生产周期

压缩可用时间，以此作为消除非增值流量活动的机制。企业可以通过生产计划和控制，消除作为生产周期一部分的流动活动，将生产工作集中在较少数量的单位中，如建立集中加工区将原先的流水线作业变为平行作业，这种方式使得不同活动之间的优先级关系发生了变化，消除了活动之间的相互依赖性，从而缩短了生产周期。 

四、减少过程步骤

使用一些优化手段，如使用预制构件，减少实施建筑构件的步骤数量；使用多用途团队，同时实施多个步骤，并将小任务聚合为较大的活动；优化项目管理部门的设置，减少内部沟通界面，提高效率。

精益管理在海外工程中的应用步骤

一、定义项目关键人员

海外项目的组织架构与国内项目差别较大，国内项目职能部门的划分更为细化，职能部门外另设数个项目分管副经理，而海外项目部门设置较为综合，在设置时为了凸显计划管理的重要性，单列有计划部门，此外还包括设计部、综合财务部、安全质量部、生产部、商务采购部，不再另设项目副经理。在进行海外项目精益管理时，各个部门负责人即为项目关键人员，关键人员中需要包含中国和外籍管理人员，以便于精益管理的理念在项目团队中得到广泛普及，部门其他人员和利益相关人员可作为非关键人员参加。

二、会议地点和展板设置

精益管理绝不是闭门造车，而是体现集体智慧、头脑风暴的过程。会议室又称“作战室”，在选择会议地点时，可以是在大型会议室内，也可以在现场空旷处，空间宽敞有利于集体讨论和决策；在会议地点的核心位置设立数块白色大展板，纵向Y轴内定义精益管理的指标，如项目每日完成指标、三日指标、周指标、月指标，横向X轴内定义时间和责任人。

三、精益管理实施

在精益管理策划时，就需要着手制定精益行动时间表，对项目团队管理层100％进行培训，在“作战室”进行提前预演，验证并纠正精益管理程序，对项目的设计、质量、安全、进度进行循环模拟和检查，力求识别并减少施工损失，提高实施的价值。整合项目的信息流、物料流、工序流，处理施工现场每个团队执行的每一组操作，着眼于减少浪费。如工区的设置力求人员流动的工作路径最短，将材料存储在其工作所在的最近之处，减少二次搬运，这些措施可以确保团队尽可能与工作流紧密合作。总承包商团队、分包商团队、负责的精益建筑的技术人员及客户代表每天现场施工前15分钟审查每日的目标，关注实施要求，并评估施工人员工作质量。

四、精益管理的PDCA

PDCA是进行精益管理的最有效手段之一，具体环节包括计划、执行、检查、纠偏。在初始阶段，确定需要实现的目标和实现该目标的行动计划，执行操作并检查计划有效性，即是否已达到目标。如果目标得以实现，则该行动系统将被标准化，如果未达到目标，则返回初始步骤，在设计新方法后，重新制定行动计划。将已完成的活动与每日计划的活动进行对比，得出完成率。对于未完成的活动，分析未完成原因，并确定优先等级、责任人，提出过程变更方法，实施变更，并在分析结果后采取PDCA的科学方法进行循环。