海外电力投资项目第三方市场合作模式探析

（本文转载自微信公众号 国际工程与劳务杂志，本网获授权转载）

作者：康从钦

单位：中国电建集团海外投资有限公司

在深入推进“一带一路”倡议过程中，越来越多的中国企业“走出去”，进行海外项目投资和工程项目承包，通过不断拓展合作区域和领域，尝试与探索新的合作模式，使“一带一路”倡议被越来越多的国家和地区接受，成为“和平合作、开放包容、互学互鉴、互利共赢”的务实合作平台。与此同时，第三方市场合作的国际合作新模式被不断提起并逐渐重视。

2015年6月，中法两国政府正式发表《中法关于第三方市场合作的联合声明》，首次提出了“第三方市场合作”概念。简而言之，第三方市场合作是两国合作开发第三方国家市场。作为开放包容的国际合作模式，第三方市场合作能将中国优势产能、合作国家资金技术优势及东道主国家需求有效对接，共同推动第三国产业发展、基础设施水平提升和民生改善，实现1+1+1>3的效果。

其实，早在2014年“中巴经济走廊”实施之初，中国电力建设集团有限公司（以下简称“中国电建”）就率先探索与外国企业合作的新模式，开展在第三国市场合作，利用外国企业资金和资源，发挥中国电建技术和管理优势，依托中国强大的产能优势，与外方企业共同在第三方市场寻找战略投资机遇，开展投资，形成风险共担、利益共享的合作格局。其中巴基斯坦K电站项目就是第三方市场合作投资合作类的典型案例。

合作模式和资源优势

一、K项目合作模式

巴基斯坦K电站项目是由中国电建和F国AMC公司共同投资开发，按照市场机制实施的混合所有制电力能源开发项目，也是“一带一路”重点项目和“中巴经济走廊”首批落地实施项目。该项目由中国电建集团海外投资有限公司（以下简称“电建海投”）作为项目的投资平台和实施主体，按照51%比例实现控股，AMC公司占比49%。项目采用融资模式，从中国进出口银行贷款。

中国电建是在清洁可再生能源、水利工程和火电工程建设行业国际领先，提供集成式、全产业链、综合性基础设施建设服务，拥有核心技术和国际知名品牌，具有较强国际竞争力的质量效益型世界一流综合性建设集团，具有投资规划、设计监理、施工建造、调试运营全产业链一体独特优势。因此在K电站项目合作过程中，电建海投作为控股方，负责整个项目的开发建设和具体实施工作，AMC公司只作为财务投资者，不参与项目具体工作。

二、电建海投管理优势

电建海投作为中国电建旗下重要的投融资和运营管理平台公司，具有非常专业化的管理团队和管控能力。经过多年海外业务发展，电建海投在投资开发、海外融资、建设管理和运营管理形成立一套完整的管理体系。

通过持续不断的探索实践，对海外项目投资从开发阶段、融资阶段、建设阶段和运营阶段总结了各阶段的特点、规律和管控要素。建设期，以投资为引领，建立业主、设计、监理、施工“四位一体”建设管理组织管控模式；运营期，建立了以业主为主导，业主与运维单位“两位一体”运营管理组织管理模式，即抓住了“要素”也抓住了“关键”，为加强海外投资项目全生命周期管控提供了坚强保障。

三、中国电建资源优势

中国电建作为国有企业“走出去”和参与“一带一路”项目建设的主力军，具有“懂水熟电、善规划设计、长施工建造、能投资运营”的能力，具有投资、建设和运营的产业链一体化的独特优势。在K项目开发建设过程中，电站和运煤码头的各参建单位均为中国电建集团成员企业，在集团的统筹协调和组织领导下，各项工作任务全面按时或提前完成，两台机组均提前并网发电，工期比预计工期提前两个月以上。

四、中国电力行业产能优势

经过改革开放40多年的发展，尤其是21世纪以来，我国电力装备制造业取得了翻天覆地的变化，形成了门类齐全、规模较大、具有一定技术水平的产业体系，电力装备技术、产量显著提高，除个别高精尖技术设备外，均已迈入世界前列。K项目完全采用中国技术、中国标准和中国装备，为项目快速设计、制造、施工、调试和运行奠定了坚实基础。

与此同时，电站采用中国自主设计制造的超临界机组，包括锅炉、汽轮机和发电机三大主机在内超过99%的电站设备均由中国制造，直接带动超过60亿人民币的中国装备“走出去”。

同时，有利改善国内供需关系，调整供给侧结构性改革，在“中巴经济走廊”形成了良好的示范效应和打下了坚实的基础，有利地推动中国标准、技术和装备在“一带一路”沿线国家广泛使用，进一步促进中国制造产业转型升级，深化中国与“一带一路”沿线国家互利共赢的合作。

五、AMC公司政治和资金优势

AMC公司作为一家跨国投资企业，积极致力于全球发达国家及新兴市场，与巴基斯坦政府具有良好的传统友谊，对巴基斯坦政治和经济了解较深且具有一定的影响力。该公司在项目开发建设过程中，有利于发挥其国际化投资公司的风险管控优势和雄厚资金优势，为K项目资本金及时到位、融资贷款等发挥了积极作用，也有利于该项目财务风险的分担和管理。在项目开发建设过程中，有效发挥了AMC公司与巴基斯坦相关组织机构的良好合作关系，在推动协议签订、资源协调等方面发挥了其作为跨国公司的优势，为项目后续投产运营发挥了积极作用。

合作存在的差异和分歧

虽然在整个K项目投资开发过程中，中国电建和AMC公司在一些方面实现了优势互补，有利于带动中国标准、技术和装备“走出去”，共同推动了巴基斯坦电力能源产业发展、基础设施水平提升和民生改善，实现了1+1+1＞3的效果。但是由于在企业文化、公司制度、管理模式和利益出发点等方面存在差异和分歧，企业合作过程中遇到了一些困难和问题，需要认真复盘，为后续开展第三方市场合作总结可复制经验。

一、企业文化不同

中国电建和AMC公司分别来自不同国家，成立合资公司，在公司运营过程中遇到的最大困难和障碍就是跨文化的差异。企业文化的差异必然会导致管理方法、管理手段和管理理念上存在不同，这也造成前期较长一段时间的磨合，产生了文化碰撞。

企业文化的不同，关键是价值观差异，中国员工提倡团队合作，强调组织优势；而外国员工更喜欢单打独斗，崇尚个人主义。外国员工认为人与人之间、人与企业之间仅仅是工作关系，对上级安排的工作存在一定的质疑和建议，自己分内工作之外一切与我无关；而中国员工遵守纪律听从安排，注重合作。

不同的文化背景造成中外员工在初期需要不断地磨合和碰撞，最终形成折中意见，但是从根本上转变观念难度较大。

二、公司制度差异

巴基斯坦K项目作为中国电建目前最大的海外投资项目，管理制度基本延续国内管理制度。比如在财务审计方面，在具有外部专业会计事务所年度审计的基础上，还要进行内部审计。而AMC公司认为这种工作存在重复性，造成一定资源浪费，对中国企业上级组织开展的内部审计存在不同意见。而且，外国企业对中国国有企业本身现代化管理制度存在偏见，认为中国企业管理制度不够规范，因为除了董事会决策事项外，还存在例如总经理办公会等集体决策机构，效率低下，对下属授权不够，这些都是中国企业的特色，与现代企业管理制度有所偏离。

三、管理模式不同

在巴基斯坦K项目，合作方派驻的员工深受西方企业管理制度影响，非常注重个人权、责、利，追求职责清晰、分工明确和硬性安排的管理模式，个人只注重自身分内工作，对于有些职责界定不清或者无明确分配的任务毫不关心，同时极为注重个人权利，当个人利益与集体利益冲突时更加关注个人利益；而中国员工遵守组织纪律，服从管理，讲求奉献、奋斗和付出，对于非分内的工作也积极主动完成，与外方员工形成鲜明对比。这就造成对中外员工需要进行差异化管理，在项目建设关键时刻，为缩短工期，中方员工加班加点抢工期，而外方员工不认同这种方式，在工作配合和对接上浪费很大的沟通成本，一定程度上降低了工作效率，影响了整个项目的进展。

四、利益诉求存在分歧

中国企业在海外进行投资建设，追求“互利共赢”，既达到自身投资收益目的的同时，也能为项目所在国带来发展，但外国企业更加注重股东的投资收益，追求利益最大化，与中国企业坚持“以客户为中心”实现多方共赢的理念存在一定分歧，这也是中外企业合作过程中存在争议比较多的关键点。比如，因为巴基斯坦经济发展低于预期，且受到外在因素影响，在运营期电费回收方面给企业带来很大经营压力，加上当地货币贬值因素，一定程度对项目整体投资收益产生影响，中国企业本着“利益共享、风险共担”原则，寻求再投资，但AMC公司基于自身利益出发点，在追加投资上存在较大分歧，这为维持项目长期稳定健康发展造成很大压力。

取得的成效

巴基斯坦K项目作为中外合资在第三方市场合作的典型案例，虽然在项目开发建设过程中遇到了各种困难和问题，但也取得了不错成效，为后续完善探索新的合作模式总结了一些经验。

一、通过合作投资，有力带动中国电力装备“走出去”

通过上述合作模式和治理机制的实践，借助于国际资本的资金支持，同时充分利用银行融资支持，中国电建不仅实现了建设-运营-拥有K项目的目的，还直接撬动了中国电建成员单位涉及工程设计、施工建造、工程监理、装备制造等10余家成员单位“走出去”进入海外市场，发挥了中国电建的多元一体全产业链联动能力，并对中国电建扩大巴基斯坦及周边市场的影响意义深远，实现了带领中国电建成员单位编队出海的目标。

同时，项目使用中国标准、中国技术、中国产品，带动国内装备制造等优势产能输出，对拉动中国技术和制造“走出去”作用十分明显。

二、通过中外企业合作，锻炼了一支国际化复合型人才队伍

K项目是电建海投首次以国际混合资本模式、首次与F国企业合作的形式来开发大型海外投资项目，双方的投资意图、文化、习惯等的不同，使得合作中难免遇到一定阻力。中方项目团队深刻认识AMC公司和巴基斯坦政府紧密的关系和帮助巴政府解决能源短缺的强烈愿望，通过不断寻求共同目标和利益平衡点，凝聚共识，增进沟通，坦诚相待，在不断的磨合中培养、锻炼了一批熟悉国际规则和沟通技巧的商务谈判、资金运作和工程管理人才队伍，进一步提高了中国电建在境外电力投资的国际化水平和竞争力。

三、探索实践了第三方市场合作新模式，为后续类似合作提供可复制经验

通过对K项目全生命周期的复盘管理，对中外企业实行混合所有制经济体制在海外投资开发项目探索实践了新的合作模式，取得了不错的成绩。但是在股东合作、公司治理、风险共担等方面也暴露诸多问题和不足，为今后类似投资合作积累了可复制经验。

第三方市场合作将是经济全球化的历史潮流，契合各国开放合作、联动发展的现实需要，具有广阔的发展前景。中国电建将以共建“一带一路”为引领，继续秉承“兼容并济、互利共赢”的理念，充分发挥企业主体作用，加强制度完善，拓展合作领域，优化合作机制，与有关国家和企业共同推动第三方市场合作沿着高质量发展方向不断前进。