管理创新赋能对外承包工程行业高质量发展的思考与建议

近年来，世界进入新的动荡变革期，单边主义、保护主义明显上升，局部冲突和动荡频发。尤其是2019年以来，国际政治经济格局深刻变化，不少发展中国家财政赤字扩大、债务问题凸显，海外大项目需求萎缩。境外风险防控受到各方关注，可持续发展和绿色低碳转型成为国际共识，传统能源行业和大型基础设施项目受到严重冲击。此外，从大历史高度看，历次科技和产业革命都与大国崛起紧密相关。近期外部形势愈加严峻复杂，中资企业尤其是高科技企业受影响的范围和领域进一步扩大。在此背景下，我们应清醒认识助推生产力跃迁、推动共建“一带一路”高质量发展的极端重要性紧迫性。促进对外承包工程行业高质量发展，既要练好内功，引导我国科技和产业发展向“引领者”加速转变，也要妥善应对各种风险挑战，切实保障我国海外利益安全。

准确把握对外承包工程行业面临的新形势

一、科技创新带来更多新机遇

近年来众多科技创新中，人们感受最直接的就是由大模型引领的人工智能领域的爆发式发展，如ChatGPT、无人驾驶、AIGC音视频生成等。人工智能、量子技术等前沿领域创新成果不断涌现。2025年1月21日，特朗普在白宫宣布一项名为“星际之门”的重大投资项目，计划投资5000亿美元用于建设人工智能基础设施。同时，新一代人工智能也在赋能制造业的发展，将成为推动科技跨越发展、产业优化升级、生产力跃升的重要驱动力量。中央经济工作会议强调，今年重点任务之一是开展“人工智能+”行动，培育未来产业。这种“人工智能+”的整合不仅限于将现有AI技术应用于特定领域，更在于互补和协同效应，推动更多行业和技术的共同发展，加快培育新质生产力和经济增长新动能。

例如，工业机器人在制造业领域可以精准完成高难度、高负荷的任务，推动实现全流程智能化制造。AI还将推动高端芯片、操作系统、关键算法、传感器等关键领域的发展，抢占新的产业赛道。推动共建“一带一路”高质量发展，促进对外承包工程行业高质量发展，应当捕捉新科技应用带来的基础设施、绿色能源、计算机芯片、数据中心等多元新需求。

二、加强国际经济合作是大势所趋

和平与发展的主题没有改变，合作领域不断拓展、合作范围不断扩大、合作层次不断提升。根据商务部披露数据，2024年中国对外非金融类直接投资1438.5亿美元，同比增长10.5%；对外承包工程新签合同额2673亿美元，创历史新高；派出各类劳务人员40.9万人，增长17.9%。另据世界银行报告显示，共建“一带一路”使参与方贸易增加4.1%，吸引外资增加5%。预计到2030年，共建“一带一路”每年将为全球产生1.6万亿美元收益，占全球GDP的1.3%。2015—2030年，760万人将因此摆脱绝对贫困，3200万人将摆脱中度贫困。推动共建“一带一路”高质量发展，促进对外承包工程行业高质量发展，应当顺应合作大势，深耕细作、久久为功。

对外承包工程企业面临的困难和挑战

近年来，对外承包工程行业作为我国参与全球基础设施建设和国际经济合作的重要力量，在国际市场中取得了辉煌成就。然而，随着全球经济格局的深刻变化和市场竞争的加剧，企业也面临着诸多亟待解决的重要问题。

一、业务管理理念存在路径依赖

“船小好调头，船大好顶浪。”对外承包工程领域大型企业实力更加雄厚、经验更加丰富，但在管理理念上易产生路径依赖，策略调整的考量因素更复杂，不如中小企业机动灵活。大型企业依赖传统的海外市场开发模式和历史经验，对VUCA（易变性、不确定性、复杂性和模糊性）的国际市场环境反应可能不够敏锐。

例如，部分企业仍以传统的劳动密集型项目为主，忽视了技术创新和高附加值项目的重要性。部分企业仍主要关注合同金额等“量”的增长，对“质”的提升和价值创造不够重视。而国际标杆企业一般具有较强的产业链价值链整合能力，较早布局高价值产业链环节，盈利水平通常是相关领域中资龙头企业的数倍。

二、数字化转型不够聚焦有效

数字化转型是提升企业竞争力、实现高质量发展的关键路径，已成为全球趋势。然而，对外承包工程企业在数字化转型方面仍面临不少棘手问题。

首先，部分企业的数字化转型缺乏明确的战略规划，导致数字化应用碎片化。例如，某企业在研发新系统时，仅考虑将其作为提升操作效率的简单工具，缺乏高阶蓝图规划，且未与整体战略一体化推进，较难充分发挥作用。由于前期系统筹划不足，该企业在海外项目管理中的决策效率并未提升，海外项目工程进度延误率仍居高不下，影响业主未来合作意愿。

其次，企业在数字化技术的应用上常停留在浅层，未能真正实现业务流程的变革优化和管理效率提升。有的缺乏跨部门系统的全业务流程和标准梳理、优化，数字化转型的驱动力不足；有的业务部门参与意愿、力度均不足，对数字化转型有较多顾虑和抗拒心理，制约了数字化转型的质效。部分技术应用偏离海外项目管理的实际需求，形成“面子工程”。例如，某企业虽然花高价引入了新设备、大数据分析工具和项目管理软件，但由于缺乏系统整合和优化，这些工具未能有效融入核心业务流程，有些甚至延长了决策链条、降低了整体效率。有些新系统急于上线，缺乏迭代更新、测试和维护，逐渐无人问津。

最后，数据是数字化转型的核心要素，但部分企业存在数据质量不高、数据孤岛等问题，影响了数据的利用效率。例如，某企业数据资源呈现出碎片化分布的状态，广泛分散于各个独立的应用系统之中；缺乏一套用于深度挖掘数据价值的工具、机制；数据质量参差不齐，部分关键业务数据甚至依赖于手工收集整理，数据的准确性、实时性难以得到保障；数据集成和共享难度较大，数据交互存在天然壁垒。

三、缺乏适配的高端人才和科学决策模式

对外承包工程行业在全球市场的竞争中，对高端人才和科学决策模式的需求日益迫切。决策模式问题则表现为传统模式的局限性和国际化经验积累不足。高端人才短缺主要体现在国际化视野不足、技术与管理复合型人才稀缺、语言与跨文化沟通能力不足以及人才激励机制不完善等方面。例如，某企业在海外项目中，由于缺乏熟悉国际规则和具备跨文化沟通能力的高端人才，千辛万苦招聘和斥巨资培育的人才并未发挥实际价值，还出现与当地伙伴沟通不畅、项目进度延误等问题，导致成本超支严重。

此外，一些企业决策和综合评估主观性较强，在项目选择、风险评估和资源配置等方面依赖主观经验，缺乏对项目风险的全面评估和量化分析。某企业参与大型能源项目建设时，由于简单复制其它地区经验，对当地市场和政策缺乏科学分析，项目综合评估体系不完善，未能充分考虑技术和财务风险，最终入不敷出。

基于管理创新赋能的建议

一、革新管理理念与流程，打破思维定式

基于TOE等理论，建议对外承包工程企业从技术、组织和环境三个维度推动管理理念的革新。技术层面，引入并适配改造国际先进的项目管理工具，优化管理流程，提升项目执行效率。加大对新技术、新模式的研究和应用，如人工智能、大数据和绿色低碳技术。例如，某大型集团加快创新驱动转型、绿色低碳转型、数字智慧转型、共享融合转型，系统打造新能源、新基建、新产业平台。

组织层面，积极转变管理理念，向创新驱动转型，同时提升不同层级管理者的领导力。打破传统层级结构，建立敏捷的流程化组织，从工程思维、规模思维向价值思维转变，强化跨部门协作，提升组织灵活性和响应速度。例如，某大型集团优化完善科技管理机制，建立“揭榜挂帅”等科技立项机制，积极推动产学研用一体化，完善考核激励机制，引导全价值链服务业主和科技创新应用。

环境层面，关注国际市场动态，积极对标国内外标杆企业，持续提升管理理念和领导力。同时，密切跟踪国家政策导向和东道国动态，顺势而为，联合金融机构、商业合作伙伴共同稳健开拓海外市场。海外市场永远存在风险，唯有驰而不息、久久为功。无论遇到多么艰难的市场环境和多大的挫折，企业家都应当有好胜心和征服欲。企业家要有足够的领导力、魄力、魅力，才能带领团队坚守战场，否则容易被困在悲观情绪的沙尘暴里，更不可能持续占据行业领先地位。

二、聚焦数字化转型，提升技术治理能力

对外承包工程企业的生命线在于项目和市场，数据成为未来决策的关键依据。建议企业构建系统化的技术治理体系，构建“以客户为中心”等指导思想，聚焦技术治理能力的提升，更好地发挥数据要素的价值，数字化转型才是“赋能”而不是“负能”。

首先，制定明确的数字化转型战略，将数字化技术与企业战略、海外市场策略、业务流程深度融合。比如，重点围绕海外项目和市场，将总部与项目部、驻外机构和战略合作伙伴管理打通，实现业务互联、数据互联。其次，加强数据基础设施建设，确保数据的高效传输与安全存储。实现业务数据全程可视化后，可以提升管理层的洞察力。再次，循序渐进引入机器学习和专业机器人等前沿科技工具，以及实现数据中心的自动化运维。最后，建议重视数据要素治理，构建完整的数据资产管理框架，涵盖数据的收集、存储、处理、分析和使用全流程，并建立完善的数据安全体系应对数据泄露等风险。

例如，某企业通过构建“数智”战略和打造“数智”平台，实现了内部数据互联互通和业务流程优化。该企业针对海外项目创设了智慧工地平台，海外重点项目覆盖率达100%。通过远程视频监控，对项目现场进行全天候、无死角的立体监控和管理；采用塔式起重机安全监控管理系统和施工升降机人机一体化安全监控系统，实时采集数据、保障施工安全；运用建筑信息模型（BIM）技术，实现复杂造型建筑材料的精准定位安装和信息协同共享，避免了数万个故障问题，缩短了近半年工期；使用测量机器人将综合成本较传统施工节省约50%。

三、完善科学决策模式与强化高端人才建设

科学决策是企业生存和高质量发展的关键。构建决策型组织，确保个人决策质量和公司决策体系的有效性。在个人层面，战略、战役和战术决策分别由高管、中高管和专业人员负责。科学决策的方法包括战略解码、集成产品开发（IPD）、建模、情景规划、决策树分析和多因素叠加动态决策等多种方法，将历史经验与动态变化的外部环境、管理科学相结合。决策的实施反馈与持续改进，也很关键。

人才是推动企业高质量发展的核心动力。基于人岗匹配等理论，建议企业精准识别岗位需求与高端人才能力。例如，企业可考虑结合复杂决策方法，在人力资源管理、绩效综合评估等方面构建科学决策模式，引入数据驱动的决策支持系统。首先，使用熵权法和层次分析法（AHP）确定高端人才相关指标权重，应用质量功能展开（QFD）将战略需求转化为人才培养措施。其次，建议优化创新激励机制，为高端人才提供施展才华的自主创新平台，提供充分授权、参与决策、活动范围多元、自由分配工作时间、较多职权等内在报酬，优先提供股权期权激励和解决个性化需求。最后，在内部塑造鼓励创新和富有人文关怀的文化。在充满不确定性的未来，逐步实现由“价值创造”向“幸福创造”的理念转变，吸引更多人才加入组织、持续创造价值，助力企业基业长青。

（作者贾冬梅单位：北方华创科技集团股份有限公司；方磊单位：中国出口信用保险公司）