通用电气为何没落 海外投资并购的致命错误

要点

1、事业部制管理的弊病在于：它严重阻碍了部门获取业务发展所需要的独立战略、独立融资能力、独立决策、资本开支等等。

2、重工业的行业特点是：资本开支巨大，产品设计周期长，有的需要5年、10年才能出一个新产品，一个错误的决定可能就会致命。

3、当一个公司没有绝对技术优势的时候，你在海外市场基本打不过本土公司。这是定律。即使赢，也是小概率事件。

4、当一个团队的最高管理层出现撕裂、纷争，频繁更替领导，特别是在一个巨头企业里，这就是一种灾难。

5、GE是一家非常值得研究的公司，可以拿GE对标联想集团、复星集团、中化集团、华润集团、中粮集团、宝钢集团……至少再跟踪研究10年，一定会有更大的收获。

正文

多元化事业部管理模式最大的弊病是什么？

我在GE任职时，集团有11个业务部门，包括GE能源、GE飞机发动机、GE医疗、GE塑料、NBC等等。最多时部门数量曾达到20个。

有多少个业务部门不是关键，但关键是：这种多元化业务的管理模式是事业部制的，而这，有没有毛病呢？

每个事业部都有自己的战略，但是，如果其战略愿景超过总部提供的支持，而这个事业部为了成为行业引领者又不得不这么做时，它就不可能有独立的战略，也不可能有独立、快速的决策权。

在资源获取上（人、财、物、管理体系、授权等等），事业部也要看总部的脸色——总部会对所有业务进行比较，规模大的、利润和前景看好的就会多加倾斜和扶植，业务小的或不那么美的，或CEO不喜欢、不擅长的就会少分配一点。

比如，GE总部觉得家电业务没有成长空间和竞争优势，于是GE家电变成“弃子”，被迫卖出。

但是，家电事业在中国发展得真的不好吗？海尔每年有100多个亿的利润，格力电器也发展得不错。它们的家电业务发展都已远超曾经的全球家电行业巨人——GE家电。

家电事业没前途？显然不是。但为什么家电业务在GE就没前途呢？这是因为，总部是拿家电和其他业务放在一起相比较的，而且家电业务成长最快的市场又不在美国。如果GE总部在中国，也许情况会不一样。

事业部制管理的弊病在于：它严重阻碍了部门获取业务发展所需要的独立战略、独立融资能力、独立决策、资本开支等等。

那么，这个问题能不能解决呢？我先问3个问题：

① GE有几个上市公司？ —— 只有1个。

② 为什么德国的西门子要将医疗分拆为独立公司去IPO，为什么德国的拜尔把化工分拆出去？

③ 为什么我待过的央企中化旗下会有好几个上市公司（金茂地产、中化化肥、中化国际）？

这些企业和GE都是多元化业务集团，它们的总体规模还没GE大。但它们为什么会做出不同的决定？

这就是管理模式的创新，也是不少央企集团的新定位——把自己当作一个资本运营公司来管理。

这种新的管理模式是：

公司好，产业好——买进或增持；

公司不好，产业不好——退出或减持；

资本不够，上市或增发。

从资本运营的角度来看，它们就像巴菲特的控股公司伯克希尔·哈撒韦，其业务组合大都是独立上市公司的股权搭配，通过配置不同行业资产（股权）来转型，各个业务都是独立公司，决策自由，下面的子公司或事业部为多家上市公司。

在我们谈创新时，第一时间想到的往往是技术创新。

还有一种创新不能被忽视，那就是制度创新，比如邓小平提出的改革开放、一国两制。

制度的创新、管理体系的创新，包括国家政策的创新，也都是创新，而且是非常重要的创新。

对于企业而言，管理模式的创新就是一种制度创新，如果没有好好研究、好好学习，肯定要栽跟头。

20年前，大型跨国公司通过事业部的管理模式，能够提供足够多的资源、产生足够高的效率，来打败同一领域内的中小型专业化竞争对手。现在，历史已经翻页了。

工业数字化及3D打印的故事为什么不灵了？

有段时间，GE提出工业数字化及3D打印，给股东和员工描绘了美妙的愿景，展现了新技术革命的曙光。

可惜的是，GE不是阿里，也不是腾讯。BAT这种公司可以利用技术打造一个全新的平台，甚至创造一个新的业务。但是，技术并没有在GE起到这么大的作用。

对于工业企业GE来说，工业数字化和3D打印只是增加产品竞争力的无数革新之一。

我曾就职过的卡特彼勒，在3D打印方面不比GE做得差。但是，它就没有过度强调3D打印是企业发展的大机遇，也没强调多年前就存在的无人驾驶矿山车带来的大机遇。

3D打印技术更适合小规模、差异化的产品，对于大的工业企业来说，它暂时掀不起太大的浪，吹得太响，就会跌得很重。

工业企业数字化和3D打印这种增材技术一样，无法带来新的市场机遇，只能帮助产品增加竞争力，以维持业务。而且，技术研发也需要很长的周期，至少10年内无法带来明显的收入及利润增长。

GE把这两个革新定位抬得太高，投资人和员工因此产生了很高的预期。但是到后来，大家发现，这些技术革新并没有带来什么——既没有让产值翻番，也没有让成本锐减。

作为公司领导人，要特别注意，不能误导投资人和员工。

这不是说，你做的事情没价值，而是它的价值要在10年后才能体现，但股东过了2~3年，就会厌倦你的故事。

重工业管理的挑战和选拔领导的关键

管理重工业、大工业企业非常难。

举个生活中的例子：你和一个孩子说“这个壶很烫”，他是不能理解的，他一定要自己摸一下，感觉痛了，才知道这叫做“烫”。

很多人都很有知识，通读百科，但未必就有见识。

知识不等于见识。所谓见识，是指你做了，看到了，经历了，感受到了，承认了，接受了，有领悟了。这才是见识。

以前，GE选拔CEO有个不成文的规定，候选人必须在长周期产业和短周期业务两方面都做过。

可惜杰夫·伊梅尔特（Jeff Immelt）只做过GE塑料、GE医疗，没有做过长周期的大工业产业，没有切身实践，不理解什么是大工业的“烫”。

重工业的行业特点是：资本开支巨大，产品设计周期长，有的需要5年、10年才能出一个新产品，一个错误的决定可能就会致命。

从长期来看，工业产业趋势是上行的，但是这不代表它在中短期就没有波动。特别是当经济危机来临时，这种剧烈波动对一些企业来说就是灭顶之灾。比如GE收购阿尔斯通，如果高点进入，10年都翻不了身。

我在卡特比勒做管理时就深有体会。矿业好的时候，假如市场对于大变速箱的需求是100个——变速箱成本很高，一个变速箱的价格相当于8辆奔驰车。客服会说，形势好啊，变速箱要多备点，加20个。到了代理商那里，又说矿业好啊，再多订30个。这样就变成了：工厂要生产150个。

没想到，紧接着中国矿业开始刹车，影响到澳大利亚矿业，这种信号再传导到公司。代理商说，矿业不好了，30个多订了，取消掉。客服部门也说，形势很糟糕，减产吧。这样一来二去，到了工厂，生产计划就变成了30个。

其实，真正的需求也就从100个降到80个，但是在恐慌情绪的放大下，工厂生产计划从150个暴跌到30个。

在这种形势下，供应链怎么管？资本开支怎么管？这才叫做痛，“叫天天不应，叫地地不灵”。

你能做的，只有裁员。那时候，裁员就是你的全职工作。

所以说，选拔CEO时，要看候选人的资历是否完整。没经历过深刻的痛，就很难获得深刻的见识。

杰夫在重工业上的投资收购，基本都是高点进入的，这些行业周期性很强、投资巨大，而且都是设备生产能力过剩，市场又在不发达国家。

跨国公司经营海外市场的铁律不懂你就栽了

亚马逊、沃尔玛在美国发展得那么好，为什么在中国就输给了淘宝、天猫和京东？同样，为什么阿里巴巴到了美国就比不过亚马逊？

当一个公司没有绝对技术优势的时候，你在海外市场基本打不过本土公司。这是定律。即使赢，也是小概率事件。

这涉及到客户需求、竞争把握及市场歧视等，也涉及到决策体系：比如GE到中国市场来发展，先是CEO制定决策，然后是某个事业部的总裁，再到亚太区管理者，最后再到中国区，决策的链条太长了。

而在本土，中国的企业家只要召集几个核心管理人员，立刻就能做决定。

什么是不公平竞争？这也是。除非你在技术、资源上占据绝对的制高点。

在GE扩张的过程中，收购并购并没有遵循这个重要原则——

要么主战场在美国本土；

要么在技术上占绝对优势。

或者把某些事业部总部搬到中国或其最大的市场去。比如，家电事业部总部就可以搬到中国，这也是创新，因为全球市场已经在转移了。

有些错误一辈子不能犯

在几个大的决策失误后，一个比较激进的公司——Trian基金管理公司进入GE，并占据了一个董事会的席位。这在很大程度上导致了董事会的改组和内部矛盾。

当一个团队的最高管理层出现撕裂、纷争，频繁更替领导，特别是在一个巨头企业里，这就是一种灾难。

而GE财务报表的做法更令情况雪上加霜。这里有一个概念值得注意，就是财务商誉：

本来值1块钱的公司，企业用2块钱收购，溢价的那部分就是商誉。而如果企业发现收购不成功，将本来可以在10年摊销的商誉，用1年摊掉，账面上就会出现巨额亏损，造成股票暴跌。

企业和人一样，总有犯错误的时候，我们可以从中学习和总结经验教训。但是，有些毁灭性的错误是一辈子都不能犯的。

如何定义成功？

大家都知道，如果看财务数据，巴菲特的伯克希尔·哈撒韦是一家极其成功的公司，股东回报丰厚。以前这是家纺织公司，随着美国纺织业的哀败，演变成了一家资本运营公司。

但是，看问题要一分为二。

在这个过程中，伯克希尔·哈撒韦培养了多少人，推动了多少产业的进步？

GE公司人才济济，推动了医疗和很多其他领域的发展，如果从培养输送人才和社会正向影响力来看，可以说，GE比伯克希尔·哈撒韦更成功。

再想一下：

如果GE这个品牌能一直存在，或者持续300年，就像欧洲一些公司，虽然没做大，但是品牌永续、基业长青，这算不算成功？

如果GE像某些中国央企或者伯克希尔·哈撒韦一样，变成资本运营公司，这算不算成功？

如果GE和以前一样，虽然市值变小了，但能继续推动某些产业的进步，改善人们的生活，这算不算成功？

还有一个极端的可能性，就是把GE分拆全卖掉，价格卖得好，实现了退出收益最大化，对于股东来说，这是不是也可以算一种成功？

位置决定脑袋，如何定义成功，不同的人看来是不一样的。

有这么多可能性，GE最终会走向何处，谁都不知道。

正因如此，我更觉得，GE是一家非常值得研究的公司，可以拿GE对标联想集团、复星集团、中化集团、华润集团、中粮集团、宝钢集团……至少再跟踪研究10年，一定会有更大的收获。

大家记不记得，十几年前曾有过一个全国企业家大讨论——做企业到底要多元化，还是要专注？

现在当然不用争了，对于大集团公司，肯定要多元化或有限多元化，因为有些行业会没落，有些业务会消失。如果公司不大，只有手中这些资源，那就必须专注。

所以说，任何事情都是相对的。 我们需要从不同角度看待成功、看待问题，这样才能更加客观。

最后我给大家一个小建议：

当年龄越来越大时，就会发现哲学很重要。

多读点哲学。

来源：中欧国际工商学院