海外中高端市场项目投标失败的反思

随着近年来在国内及海外发展中国家大量项目的实践，我国对外工程承包企业的能力和经验都在不断提升，在国际工程承包市场上也开始占据越来越重要的地位。由于自身能力的提高以及国内需求的进一步下降，越来越多的国内企业开始致力于进入海外中高端市场。

早期在发展中国家承接和执行项目时，由于项目国往往缺乏成熟的工业体系，当地政府运作的效率和透明程度不高，加上有中国金融机构的支持，我国企业往往具有较强的议价能力，以低价和有竞争力的工期作为卖点，照搬国内执行项目的模式，在设计、采购、施工的各个环节都大量使用国内的标准规范和资源，也确实通过这种方式赢得了不少项目。  然而以此模式去开拓中高端市场时却屡屡碰壁;即使通过努力获得项目，在执行过程中也会发生种种问题。究其原因，主要是海外中高端市场的客户要求承包商具有更加强大的全球化资源整合能力，能够在充分识别和考虑项目的各种外部限制条件的情况下，采用科学的项目管理方法，对客户和项目需求做到快速响应，确保项目执行过程和结果都是可控的。原有的国内执行项目的模式已不能满足中高端市场的需求，两者之间的冲突是造成当前我国企业在海外中高端市场面临风险的主要原因。  本文以笔者参与的某电站项目投标实践为案例，尝试分析冲突形成的原因。在该项目投标失败后笔者回访客户及当地合作伙伴，也从侧面验证了上述观点。

项目背景

某西方发达国家计划大力发展私人电站项目，将私人运营的电站项目占该国市场的比例从0.5%提高到20%。该国高科技比较发达，未来项目大多为工业园区供热和供电的分布式能源项目;该国属于发达国家，以往的基础设施领域项目普遍由欧美、日韩以及当地的公司建设。目前仅有少数几家中资企业在该国基建领域经营。

笔者所在的团队投标的项目为海水淡化工程的配套工程，采用项目融资的方式，业主自筹20%的资金，其余向银行贷款;我方在通过了第一轮资格预审后，成为同以色列、德国、西班牙和斯洛伐克等国公司竞争的唯一中国公司。

投标策划

在收到业主正式的招标书中，其中一个条款令人非常不解，即“任何主设备不能来自中国或者其他敌对国家”，一开始我方认为该条款明显带有歧视中国设备的含义，后通过和业主的澄清了解到该条款的背景：原来该项目本拟向当地银行或其他西方银行贷款，这些银行要求电站项目所使用的主设备需在西方发达国家有业绩，或者其他西方银行已为使用这些主设备的项目提供过融资服务。业主设置该条款，目的是为了让所有的投标方选择银行较易批准融资(Bankable)的主设备。

由于我国的电站设备在国际市场由欧美银行和当地银行融资的案例并不是很多，若不能通过中国的金融机构解决融资问题，采用国产设备的可能性便不大。另外，在综合考虑了当地的设计转化、许可申请的要求后，我方决定除了将设计的转化(包括许可申请)以及土建工作分包给当地的设计公司来做之外，其余都用国内的资源来做，包括与国内的设计院和安装、调试公司进行合作，选用国内设备并承诺融资，以及提供长期服务来解决客户的后顾之忧。

问题显现

在确定投标原则后，我方开始启动投标工作，要求国内设计院配合开展投标阶段的设计，组织中方团队与业主进行技术、商务澄清，协调国内设计院和当地设计公司商讨工作范围，并要求当地公司对土建进行报价等;随着投标进程的不断推进，在以下方面遇到一些问题。

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设计标准和习惯

根据项目所在国的相关规定，当地政府部门对项目进行初步批复时需要开发商提交一些关于项目设计的主要布置图，且规定项目一经批复，不能对主要图纸进行原则性的修改，否则项目的审批需重新进行，就算现场已开始施工也将被勒令停止，因此业主要求包括我方在内的各承包商只能根据已被批复的主要布置图进行概念设计。  本项目中，中方设计院开展设计工作的方式，与国内大多数海外投标项目的做法无异，即根据我国电力行业的标准规范进行设计;当遇到现场厂地面积不能满足设计规范的要求时，中方设计院提出由我方向业主澄清，要求其通过征用更多的土地来满足设计要求，这让业主感到非常困惑：因为自项目现场踏勘和启动会伊始，本项目业主便再三强调，电站设计只能根据现有的厂地面积，且项目现场周围已经有海水淡化工厂的其他规划，不可能通过征地来扩大厂区边界，也明确地向我方表示提出征地要求唯有我方一家投标商。  此次采用中国规范进行设计和客户定制化要求之间产生了冲突，由于正值投标阶段，中方设计若不能满足招标要求，则将产生失标的风险;而如果发生在执行阶段，则很有可能面临设计得不到业主审批而延误工期的风险。  究其原因，一方面，与国际上实力较强的设计公司都有一本属于自己的、在设计实践中会不断总结和优化的“设计规范”不同，我国国内的电力设计院大多遵循相关部委颁布的设计规范开展国内外项目的设计工作，在项目现场条件不满足时，往往倾向于要求业主进行征地而非超越国内规范标准的“最低要求”进行优化设计，久而久之便失去了不断优化设计的动力。所以国内不少项目的设计同质化现象比较严重，当在中高端市场需要客户特别的定制化需求时显得难以适应。  另一方面，在本项目的招标文件中，业主要求中方设计院填写一定的数据及计算公式，以作为其评标时考量的依据之一。当我们多次和设计院沟通时，得到的答复是：相关的数据都是根据类似项目的经验估计出来的，投标阶段不可能提供详细的计算支撑依据。当我们把该情况向业主反馈时，同样面临的是对方的不解：既然投标阶段的一些数据都是根据经验获得，那怎么能保证工程量的准确性?又怎么能避免在项目执行阶段不发生变更?这是国内设计院在投标阶段的设计深度与某些中高端市场客户想要得到准确的项目报价的期望产生了冲突。

这其中的原因，主要是在项目没有最后正式确认中标以前，中方设计院一般都是免费配合总承包商开展工作，大量的免费配合导致每个项目在投标阶段的设计不可能很深，但从业主的角度考虑，前期的不确定性将导致项目执行阶段许多不可控的情形出现，这对于工期和造价的控制都是风险。项目前期的计划越充分(设计工作做得越细)，项目后期的管控才更有依据、更能得心应手。中高端市场客户常常在上游也面临严格的要求(工期延误将面临当地政府或客户巨额的罚款)，或者企业自身对于项目目标的控制比较严格，因此对于投标阶段设计的深度要求比较高。

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标准体系和当地合作

根据我方和当地设计公司的分工，现场所有的土建统统交由当地公司来施工并报价。由于中方设计院对电站项目的整体设计负责，故也包含了对厂区内建筑物的基础形式、尺寸和建筑内部结构与功能的设计要求。在中方设计院完成总图设计并把厂区内建筑物大致的功能要求告知当地设计公司，并要求进行设计和报价时，对方表示无从下手，原因是中方设计院给出的只有建筑物的整体信息，包括大致尺寸、采用何种基础形式、大概有几层楼等，而当地公司表示仅凭这些信息根本不能了解我方需要其施工的建筑物是什么样的。  这是西方土建公司习惯根据工程量清单进行报价与中方设计院投标阶段给出土建资料深度之间的冲突，两方不在一个体系中。当设计院和施工单位都是国内的公司，由于对国内标准规范的共有认识，设计院哪怕给出建筑物最基础的技术要求，施工单位也能根据国内规范知道建筑物的建设标准及报价。该冲突将会导致的风险正如本项目中所遇到的：西方公司因为不知道建筑物建设标准，为了使固定总价能够包得住风险，给出了一个非常昂贵的价格，双方对于价格的谈判相持不下，影响了投标的时间进度。  虽然事发当时我方试图说服当地公司按照他们的经验来确定建筑物内部的各种设计细节并报出价格，但对方仍然担心风险。根据工程量清单进行计价是国际市场上土建分包的常用模式，没有详细的工程量清单作为依据，当地土建公司很难接受采用固定总价的模式进行报价。

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设备供货和性能

经过过去几十年的发展，我国电力装备制造业取得了长足的进步，尤其是大型煤炭发电技术。本项目所需要的是满足工业需求的小型燃机联合循环电站，国内主要设备在这一细分领域与世界上知名厂商的设备性能相比还有一定的差距。  对于电站项目而言，由于购电协议所覆盖的期限较长，通常为15〜30年，所以因设备性能的差距所导致的电站运营期内燃料成本的差异是巨大的，常常会对项目的盈利与否产生最直接的影响。当时我方在国内所能找到的最好的设备，确实还与客户的要求有一定的差距。

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办理出国流程的时间

在本项目中，客户曾经三次要求各承包商在收到通知之后两周左右到项目所在国及业主咨询公司所在国，进行项目现场的踏勘和举行相关的澄清会议。当前我国从事大型海外电站项目的以国有企业居多，对于没有项目在执行的新国家和地区，即使在收到客户通知后马上按照正规流程办理出国手续，也很难在两周时间内顺利获得签证出国。  对于我国企业来说，这是正规的流程无法控制，但对于中高端市场的客户来说，不关心承包商具体来自哪个国家，需要遵守何种签证流程，只关心承包商人员能否在需要的时间和地点出现，以对项目要求提供及时的反馈。这一方面可以通过企业提前布局来缩短签证办理时间，另一方面，如政府有关部门能够进一步优化出国签证审批流程，也将能大大有助于提高我国企业在海外中高端市场的反应速度。

应对措施

为了提升投标方案的竞争力，我方后来采取了以下措施：

1.对于当地土建分包最终报价依然较高的情况，表达希望长期合作的意愿、要求其降价。

2.联系一家国际设计公司的中国分公司商讨设计工作分包，希望依托其既熟悉欧美通用的标准也了解中国供应链的特点，要求其在能够满足业主设计要求的情况下，最大限度地使用中国的设备。

3.主设备选用国外供应商的设备，使得我方方案整体性能与其他投标方处于相同水平。

4.安排中国金融机构赴项目所在国与业主进行洽谈，努力促成中方金融机构给出融资解决方案。

5.向业主提供有竞争力的工期和项目总包价格。

6.联系中国驻该国经商处给该国相关政府部门发函寻求支持。

投标结果

我方的投标方案在最后定标阶段，无论商务还是技术，都已经等同甚至优于其他竞标方，遗憾的是最终还是被业主拒标。事后通过回访和分析，了解到最主要的原因是：中方在投标阶段对于业主要求的响应速度太慢，当出现问题时不能及时响应，没能获得业主的信任。建设工程项目是向客户提供满足其要求的定制化的产品和服务，不能快速响应市场需求、提供优于竞争对手的解决方案，就注定会被市场所淘汰。

进一步思考  当前我国工程承包企业在海外市场所面临的现状，日本和韩国的承包企业同样经历过：在经过国内市场的历练和成长，面临国内需求的下降和国外市场的初战告捷，日本和韩国的总承包公司都曾大张旗鼓地转战海外中高端市场，在这个过程中一些公司因为海外项目执行的糟糕表现而面临亏损，停止了前进的步伐;只有少数一些企业，在经历过市场的洗礼，与国际知名的欧美工程企业同台竞争、一较高下之后在国际市场上站稳了脚跟。  根据(美国)项目管理协会(PMI)的理论，项目管理活动有两个很重要的输入条件，分别是“事业环境因素”和“组织过程资产”。前者指项目团队不能控制的，将对项目产生影响、限制或指令作用的各种条件;后者指组织所特有的并使用的计划、流程、政策、程序和知识库。两者都会影响项目管理活动的输出。  当前我国工程企业尝试进入海外中高端市场，特别是在同时进入多个国家和地区时，实质是进入了一个“事业环境因素”愈发复杂的环境，而此时若企业国际化程度不高、不真正重视项目管理的科学价值，即“组织过程资产”还停留在原先传统市场的固有模式，那么外部环境的要求和企业自身能力的差距将会越来越大，风险也会越来越不可控。

从这个角度来说，笔者认为对于海外项目风险的管控，除了微观层面对于项目某一特定风险点的识别、分析和应对外，更重要的是应在组织层面，有足够的决心和意识优化企业内部政策、流程，以适应不同层面的项目管理的需要，努力提升企业对接全球和当地资源来执行项目的能力，以市场和项目驱动企业的发展，不断提高组织级项目管理成熟度。只有当企业自身能力增强，面对复杂多变的环境能从容应对，才能真正意义上实现海外风险的有效管控。

本文转自微信公号“项目管理评论”。