中企走出去遵循：资源整合，属地为先

（本文转载自微信公众号 国际工程与劳务杂志）

作者介绍：张劲弓 中国电建集团国际工程有限公司 王丹凌 中国电建地产集团有限公司

自“一带一路”倡议提出以来，中国对外承包工程企业大跨步走向海外，在直面新竞争体系、新竞争规则的同时，也面临着更多管理难题，大量同行业企业间的同质化竞争使得企业陷入了“大而不强”的局面。如何打破地域、行业、专业的界限，提升核心竞争力，显得尤为重要。

核心竞争力

企业拥有的集价值性、稀缺性、难模仿性为一体的独殊资源就是其核心竞争力，对这种独特资源进行深度开发、有效配置、合理使用及重点保护则是提升和维护企业核心竞争力的关键。

一、内部资源

内部资源即企业无法被其他承包商所模仿的稀缺性特质。中国承包商的内部资源包括：在大型、复杂项目领域的组织优势；丰富的施工经验、领先的技术能力和较高的国际化商务水准；“一带一路”倡议提供的优惠政策和强大的资金支持；国家基于相互依存、平等互利原则下的国际经济观、共同利益观和可持续发展观。

二、外部资源

外部资源即属地化资源，是中国企业在国际工程行业中积累的适宜自身发展需要的知识与能力。包括：招投标阶段的属地化运作；属地化资源的运用与管理；属地化管理制度；属地化文化理念。在挖掘和整理自身拥有的优质外部资源后，中国承包商逐步走上了“资源整合、属地为先”的核心竞争力建设之路。

属地化经营要点

以属地化经营为主的内外资源整合的道路既是企业的核心竞争力建设之路，也是企业加强对外沟通、加快技术交流、塑造品牌形象的最佳选择，其原则是控制成本为主，保证质量为先。

一、属地化的内涵

属地化经营指中国对外承包工程企业在进行海外工程开发和实施时，依据现有国际规定以及所在国别的法律和技术标准，增强海外项目内部管理及经营的合法合规性，巩固并提高企业在本国别竞争力的建设模式。

二、寻求最优配置

在整合资源的过程中要寻求最优配置，只有在属地化的过程中既不排斥中国经验，也不迷信当地资源，选用适宜项目的资源最大价值组合，寻求差异化发展，牢牢掌握自身所具备的优秀特质，才能站稳脚跟，做大做强。过于迷信属地化资源，就容易忽视自身所具备的内部资源与技术优势，那么属地化资源就可能成为限制企业发展的瓶颈。

如在劳动力的配置上，以拉美地区为例，虽然中国劳动力成本较高，但技术水平、工作效率和责任意识都远高于当地劳动力，能够更好地满足项目的实际需要。在资源采购方面，当地的设备物资相较于从中国或第三国进口具有操作简单、价格低廉的优势，但绝大多数拉美国家存在产能有限、售后保障不到位的情况，很难保证项目履约的有序开展。

三、建立评测机制

“资源整合，属地为先”是中资企业“走出去”的核心竞争力之一，中国对外承包工程企业以属地化建设来做为资源整合的重要途径，只有良好的属地化建设才能应对全球竞争加剧，高效寻找市场商机，从而提高企业核心竞争力。中国对外承包工程企业在资源整合的过程中，应该建立一套资源配置的评测机制，建立资源配置方案的比选制度，树立大数据分析的理念与意识。要明确资源整合的关键既在于成本又超脱于成本的原则。

（原文标题：资源整合，属地为先）