分析：刚果（金）“资源财政化”政策下的项目实施

（本文转载自《国际工程与劳务》杂志，本网与获授权转载）

作者：杨庚银 张新丽

单位：中国电建集团海外投资有限公司

“资源财政化”是刚果民主共和国［下称“刚果（金）”］为充分利用国内矿产资源，解决国家基础设施重建和资金严重短缺的矛盾提出的政策，即外国公司想要在刚果（金）取得矿产资源的开发权，就必须帮助当地进行基础设施建设，是一种“优势互补、互惠互赢”的合作模式。

本文以刚果（金）南部铜钴矿项目（下称“矿业项目”）为例，详细说明中国企业在“资源财政化”政策下如何在当地进行矿产资源开发。

 “合作共赢”的架构设计

刚果（金）南部电力短缺，当地发电能力不能满足项目用电需求，需要在项目中前期考虑和安排能够保障项目投产后的电源方案安排。因此，本项目涵盖了矿产资源开发和为保障矿业生产用电而投资建设的水电站项目（下称“水电站项目”），以及在“资源财政化”政策下为当地建设的基础设施建设项目（下称“基建项目”），统称“一揽子”项目。

 “一揽子”项目的本质和目标是实现双方的互利共赢。中方有获取国家战略资源和带动相关产业出口的需求，刚方有发展国内经济、快速提高基础设施水平的需求。在推动项目落地过程中，双方始终聚焦“共赢”的目标，按目标节点完成各自的合作职责，遇到障碍时，也能够利用各自优势和资源，为项目早日建成做出共同努力。

严谨细致的前期工作

在项目前期，项目公司做了大量的可行性研究和数据复核工作，为项目的科学决策提供了真实、可靠的依据。同时，项目公司对所开发的矿产资源做了详尽的市场分析，包括世界范围内的铜钴资源分布、产量、消费市场及价格走势等。并请可研设计所综合分析矿床埋藏条件、储量规模、矿石性质、建设条件等因素，推荐项目最为合理的建设规模及各阶段实施方案。

完整合理的实施规划

一、总体设计和安排

“一揽子”项目中，由中刚双方共同在刚果（金）设立合资公司。刚果（金）政府颁布《关于合作协议与合作项目适用的财税、关税、附加税、非税收收入和汇兑制度的法律》，对项目公司的税收优惠、资金汇兑等提供法律保障。作为对价，中方为刚果（金）政府建设一定规模的基建项目，基建项目由中方企业集团负责实施。由于刚果（金）电力能源短缺，为解决矿业项目生产用电需求，刚果（金）能源部将项目所在地附近一条河流上的水电站开发纳入合作项目，并授予项目公司水电站开发经营权。该水电站所发电量首先保障该合作项目矿业生产所需用电，剩余电量可上网卖给国家电力公司。水电站项目特许权期限届满后，水电站继续保障矿业项目的用电，水电站全部资产移交给刚果（金）国家电力公司。

“一揽子”项目中，中方企业集团输入资本和技术，刚果（金）政府提供矿产资源和政策保障。资本和资源结合后产生的成果为矿业开发公司（矿业项目）及其后续的投资收益、为矿业保障用电的水电站项目及其运营收益，以及为刚果（金）政府所建的各类基础设施项目。

二、资金安排

在“一揽子”项目中，刚果（金）国家矿业公司仅按股比缴纳注册资本金，中方企业集团负责投、融资。项目实行了降低股本金投入的做法，设定一定金额的注册资本金，其余股东应出资资本金由中方企业集团以无息借款方式借给项目公司使用。项目公司分别与融资银行和股东签订项目融资借款合同和股东借款合同。这样的安排既保障了项目的资金需求，也有利于股东提前收回投资，无息借款也减轻了项目公司的融资成本。中方企业集团也为刚果（金）基础设施建设工程项目提供融资，所需资金总量按项目公司的经营成果决定。

考虑到刚果（金）急需改善医院、学校、道路等民生基础设施，项目公司在签订合作协议后，就着手优先建设了一批基建项目。这些基建项目早于矿业项目建成投运，极大支持了当地的民生，为矿产项目的实施提供了良好的社会氛围和舆论支持。

三、还款安排

项目公司按照三个阶段偿还融资机构和中方企业集团在矿业项目和基础设施建设项目中的全部投资。第一阶段：偿还金融机构借款，项目公司的利润用于偿还金融机构的借款，包括为矿业项目和基础设施建设项目提供的所有融资。第二阶段：偿还股东借款阶段，项目公司的全部利润用于偿还中国企业集团在矿业项目和基建项目中投入的资金及其利息。第三阶段：商业阶段，项目公司的全部利润用于股东按其所持股份比例进行分红。

科学合理的实施方案

为降低风险，项目公司在可研设计所确定的总体框架下，对矿业项目采取分期建设、分步实施、滚动发展策略，共分两期建设，一期建设规模为总产能的一半，二期扩大到可研产能。这样做不仅能够减少前期投资，还能通过优化采矿工艺，早见矿、早达产，实现“以矿养矿”目标，降低项目风险。在“主动出击、多管齐下、科学决策、全面提升”的经营理念下，项目公司从破解发展难题入手，仅用两年半的时间就将第一条生产线建成投产，并实现当年达产，产生利润。经过几个完整年度的生产，矿业项目一期执行良好，实现了生产、效益双丰收，为二期建设和生产积累了宝贵的经验。

规范公司治理结构

项目公司在遵守和符合注册地法律法规的前提下，以国资委对中央企业的管控模式和管理制度为蓝本，结合自身实际情况，以维护全体股东利益为基础，建立管理制度与管理体系。

“一揽子”项目的项目公司建立了包含股东会、董事会及稽核员制的决策机制，重大事项的决策权依照项目公司章程规定执行。经理委员会为项目公司执行机构，中方股东对其日常经营管理进行监管，项目公司的基本管理制度依据公司章程报公司董事会批准后执行。项目公司以中央企业全面风险管理和内控体系为指引，建立严密的内控体系，包括必要的授权和决策程序、监督稽核机制和财务公开。

围绕“调结构、稳生产、降成本、增效益、保安全、创一流”的中心任务，“一揽子”项目经理委员会牢牢把握企业生产、经营、管理工作的主动权，坚持稳中求进，通过严格闭环管理充分地释放了项目产能，各项指标大幅超额完成并屡创佳绩，企业治理与项目管理水平双双提升，核心竞争力进一步培育、增强。