诺博：只有做到“技术创新” 才能真正带来增值

专注于汽车内外饰、座椅和橡胶产品生产的诺博汽车系统有限公司为了实现国际化和智能化的战略发展目标，通过收购德国企业实现了在欧洲的战略布局，并通过技术创新，把传统产品赋予数字化增值。本报记者采访诺博汽车总裁王远力全文如下：

欧时：诺博的拳头产品是传统汽车内饰，在中国生产时具备原材料价格、人工成本等优势。改换赛道进入德国后，诺博计划凭借哪些优势打开市场？

诺博：诺博深耕汽车领域已经有26年的历史，2018年开始独立运营，至今也已3年有余。虽然诺博一直致力于汽车的内外饰、座椅和橡胶产品生产，都是较为传统的行业，但在目前汽车行业掀起"新四化"浪潮的大背景下，诺博也紧跟这一发展趋势，制定了一项名为"双轮驱动"的发展战略，即国际化、智能化。

国际化方面，我们不仅已经在中国、泰国等地自建工厂，而且通过收购方式在德国完成了布局，后续将在欧洲进行投资扩大布局。智能化方面，指的主要是管理智能化、产品智能化。这是一条新赛道，如果依然遵照传统行业的竞争规则，我们不见得有优势，但遵循双轮驱动战略，把传统行业和数字化结合起来，我们还是很有前景的。比如今年第一季度，我们在德国宝马的技术中心举行了产品技术革新深度展示，这在中国汽车零部件企业中尚属首次。把传统产品赋予数字化增值，在这方面，我们相信诺博能在欧洲市场打开局面。

欧时：疫情之下，欧洲汽车行业遭遇较大冲击，而中国市场表现强劲，BBA等紧密依赖中国市场的德国车企也大有收获。作为宝马等高端车企的供应商，诺博在疫情期间的经营表现是否也得以水涨船高？

诺博：过去将近3年的时间里，我们确实克服了很多困难。一开始是疫情的影响、后来又面临芯片危机，再到现在的国际物流受阻。不过，中国市场也迎来了消费升级，高档车型的销售额增长很快，长城集团也在品牌升级方向上持续发力，这对于诺博而言是利好消息。

针对我们向宝马、戴姆勒的供货业务，一方面诺博得以跟随高端品牌共同升级产品，另一方面，我们也学到了头部主机厂的许多先进管理文化。我们的产品标准、验证标准、设计标准、企业管理标准等等都根据客户的要求进行了优化，给诺博自身带来的增值实际是非常大的。当然，获得增值的过程中我们也感受到了压力，因为头部客户对生产的管理要求非常高，导致我们的投入也很大。比如，基本上无论产品大小，都要求一支专属配套团队，不能和其他团队共享，此外，我们在设备、技术方面的投资也相当可观。

欧时：2020年9月，德国的疫情还非常严重，诺博仍然坚持克服困难完成了对德国Motus工厂的收购。为什么选择Motus德国工厂作为诺博首个海外并购项目，为什么有这么大决心完成并购？

诺博：疫情严重的时候，我们的确连尽职调查环节都不能来到现场，而是在网上完成了这一步。所有的文件都在线上审阅。很少有企业能像这样，在线上完成对一家公司的并购，这一步当时看来有些冒险，但确实符合诺博的双轮驱动发展战略。既然制定了战略，就要根据战略前进，当时疫情爆发，很多人认为我们的收购行动或许应该暂停，但我们觉得从长远发展来讲，国际化道路是必须走的，那么既然机会已经到了，就应该把它完成。

公司不仅是2020年9月收购了Motus，2021年6月，我们还收购了安道拓的一家子公司。这些收购行动带来的最大意义就是打造了国际化平台，因为宝马、奥迪、大众等头部客户一般认为，我们必须能够在中国之外同样完成生产，才算是一家国际化企业，才能给我们新业务。

因此，疫情期间我们除收购两家公司外，还在慕尼黑成立了一处工程中心，团队里既有本地招聘的人才、也有国内派来的工程师。这样一来，在欧洲不仅布局了工厂、还建起研发中心，这是我们向国际化企业发展的一个起点。

欧时：在两个不同市场、两种不同文化之间，诺博如何完成融合工作？如何发挥协同效应？

诺博：收购之后这两年，我们确实发现德国企业的管理理念和文化存在很大差异。我们首先要求"一个诺博、一个声音、一个团队"，整个管理体系需要统一。从硬件上来说，我们的整个网络云平台是没有沟通障碍的；在软件亦即企业文化方面，我们强调"主动、简单、速度、沟通"，要求敏捷开发、快速应对。

通过与德国企业工作流程的不断磨合，现在应该可以说，被收购的德企已经融合进了整个诺博的管理体系之中，整个这两年就是逐渐实现协同的过程。

我们收购了德企之后，会帮助他们在全球采购，降低模具费、设计费等成本。什么事项在中国的成本低，就在中国办；德国哪些东西好，就采购了供国内使用。比如有些客户会指定模具需要在某家德国公司制作，那么模具做好、通过验收之后就可以运回中国，反过来也一样。我们建立了很多文化融合机制、业务协同机制，这样一来，企业就是一个在管理上非常顺畅的整体。

欧时：您是80年代留法的海归博士，一直在汽车行业深耕，见证了中欧汽车业的发展。以您三十几年的经验来看，中国汽车行业获得了哪些成绩？

诺博：我早年在法国留学，1991年进入标致雪铁龙工作，回国后又在东风雪铁龙工作了6年，后来一直身处汽车零部件行业，到现在有31年了。确实应该说，大约10年以前，中国的汽车行业还偏向"跟随型"，跟在全球头部主机厂身后开发车型、零部件等。但近10年来，中国的主机厂、零件厂可以说已经达到了能与这些头部厂家进行同台竞争的水平。

比如在汽车内饰方面，我个人认为，中国自主品牌的汽车内外饰设计在某些方面甚至已经超前于外资品牌，在颜色、材料、造型、智能化这几大领域，可以称得上并驾齐驱。在材料方面，我们现在也用上了一些可循环、可持续发展、可降解的生物级材料，同时汽车也越来越轻量化。现在的局势可以称为"一边在追赶，一边在超越"，我认为中国品牌总有一天都会走向国际舞台，相信长城集团很快会在欧洲拥有生产基地，也很快会在欧洲进行更大规模的生产。

欧时：越来越多的中国企业正在"走出来"，诸多车企纷纷在欧洲设立研发中心或生产基地。对于还没有抵达欧洲的企业，从诺博自身的经验出发，会给予它们哪些建议？

诺博：首先还是要做好自己本领域的工作，尤其要注重坚持技术创新。为了今年这场在宝马技术中心的产品展示，我们投入了很多精力，因为只有做到技术创新，才能真正带来增值，而只有能给客户带来增值，才能拥有长远发展，如果总是跟在后面，就很难得到认可。这次我们来展览的技术基本都是我们自己的团队开发的，其中几项甚至已达到国际领先水平，宝马非常感兴趣。

在打造国际化企业方面，我们的研发中心里有来自欧洲、日本、韩国的专家，慕尼黑工程中心的团队大部分都是德国人，所以我们称得上是一家多文化融合企业。疫情之前，我们在国内也拥有20多位外籍专家。要让企业实现国际化，不仅要出海建厂，企业文化和团队构成也都要国际化。