拓展新版图，工程与建筑行业的新型并购之旅

BCG研究显示，只有不到一半的企业收购真正产生了价值。虽然目前工程与建筑行业的并购日益活跃，但优质的收购标的却在减少。因此，采取更具战略性且更加规范化的并购策略对当下企业而言至关重要。

对于工程与建筑企业的领导者而言，目前应持续创造并购交易价值、深度挖掘并购交易的优势，例如缩小风险敞口、提高适应能力及韧性。而这些都是确保企业在动荡多变的时代中屹立不倒的关键特质。为此，我们研究了工程与建筑行业近期的并购趋势，发现企业可以通过以下四大战略和多种特定手段来释放交易中的价值。

并购趋势的演变版图

我们分析了从2008年至2018年的200多宗行业交易，并采访了行业专家和工程与建筑企业的高管。尽管整体而言交易活动未发生太大变化 （年交易额在80亿美元至100亿美元之间），但总体趋势（交易规模、交易数量和收购方类型）在2008年至2012 年、2013年至2018年之间存在显著差异。

2008年至2012年的并购大多为中型交易（约120 宗交易，平均3亿美元），而2013年至2018年的交易数量锐减，金额骤升（约80宗交易，平均超过5亿美元）（参阅图1）。

在这两个时期内，每年的交易数量平均下降了35％——从23宗降至15宗。尤为显著的是，设计和工程企业以及基础设施和非住宅建筑企业达成的并购交易有所下滑（参阅图2）。

积极并购，意义何为？

并购对企业而言至关重要，可以从四个方面为工程与建筑企业创造价值——增加收入、提升盈利能力、缩小风险敞口和提升敏捷性和韧性，以及帮助企业应对数字化冲击。

01 增加收入

并购可以拓宽企业地域或行业覆盖范围，并为企业发掘新的收入来源。通常，工程与建筑行业的收入协同效应占目标企业收入的6％至25％（中位数为14％）。

并购为企业提供了一种扩大规模的途径，让企业可以相对迅速地建立起市场地位，同时提升盈利能力和财务韧性。而规模在工程与建筑行业具有独特的优势——凭借规模，企业可以接触更大的项目，从而更快地实现绝对增长，并收获曾经求之不得的项目——因为规模让企业具备了特殊技能，并满足了投标要求（例如资质、资金和担保）。

02 提升盈利能力

成本协同效应可以提高企业的盈利能力和整体竞争力，是所有并购交易的重要前提。并购可以帮助工程与建筑类企业最大程度地精简各类成本。

项目成本。企业在主要供应商面前的议价能力增强，并可以降低材料或设备等项目成本。采购战略和供应商的捆绑方式是降低运营成本的两个关键手段。若企业没有利用规模经济，继续按项目进行单笔采购支出，则会浪费创造价值的机会。

商业和投标成本。当收购方及其目标企业在同一地区有业务重叠时，可节省商业和投标成本。单靠规模不仅有助于降低商业和投标成本，还能避免重复成本。例如，关闭多余的办公点，整合竞争力以联合投标。

间接成本协同效应。通过合并人力资源、财务和IT 等部门以及建立共享式服务，企业可以实现更高的间接成本协同效应，进而实现更大的规模经济。在工程与建筑行业的并购交易中，间接成本通常占目标企业总费用的5％至14％（中位数为7％）；而业务重叠严重时（例如同一地区的企业间并购），间接成本可能更高。以建筑企业为例，在整合完成后，为提高竞争力，应将其总体间接成本的预算设定为总收入的4％至5％。

03 缩小风险敞口，提高敏捷性和韧性

降低风险和提高企业的应变能力是并购的重要目标。近年来，客户（包括公共部门基础设施的代理机构）正逐渐将项目风险转移给建筑企业和其他承包商。

工程与建筑企业可以通过多种方式缩小风险敞口，并提供敏捷性和韧性。例如，扩充项目组合可让企业更从容地化解不履约项目带来的冲击；购买现金流更稳定的新业务线（例如公私合营和基础设施特许经营业务）可帮助企业减轻设计或施工带来的波动；更加多元化的地域覆盖可缓解来自一个或多个特定市场地缘政治的震荡。

04 帮助企业应对数字化冲击

当下，工程与建筑领域企业越来越意识到数字化带来的机遇以及落后所带来的风险。当前，客户越来越多地要求承包商拥有数字化能力，比如建筑信息模型（BIM）。同时，工程与建筑行业在许多方面都有数字化创新的空间，从项目监管和减少成本超支（比如借助数据集成和分析）到简化施工要素（比如3D打印）。而其他技术的兴起（比如物联网和人工智能）可能会进一步助推数字化功能的普及，并掀起全球市场的数字化浪潮。一些企业在修炼内功，自主开发数字化技术；另一些企业则通过收购来赋能蓄力，加快数字化进程。

四大基本战略助力企业并购

应对风云变幻的企业并购局面，工程与建筑企业可在四种并购战略中进行选择：进军新市场、拓展周边业务（或掌握新技能）、区域合并或纵向整合。

01 进军新市场

收购本地企业是在新市场中建立长期地位的常用方法。对于企业而言，此举往往是成功打入成熟市场（例如美国和德国）风险最小且唯一实用的战略。在这些市场中，竞争对手已扎稳脚跟。买方可以轻松地与决策者、供应商、承包商接洽并获取更本土化的经营诀窍。

例如，总部位于美国的嘉科工程集团（Jacobs Engineering）于2013年收购了Sinclair Knight Merz公司，强化了自身在澳大利亚的市场地位并拓展了在石油、天然气和化工领域的业务。此外，法国万喜集团（Vinci Construction）于 2017年收购了Seymour Whyte，进军澳大利亚市场。瑞士建筑行业领导者Implenia于2015年收购了Bilfinger Construction， 从而开辟了德国、奥地利、罗马尼亚和瑞典市场。

02 掌握新技能

对于一些企业而言，收购是在周边业务领域为自己赋能的一种方式。例如，一家在岸石油和天然气公司收购离岸石油公司；对于另一些企业来说，开展并购可能是为了获取新的技术能力，比如一家建筑企业想要获取岩土工程技术或水力建筑方面的专业技能。

全球领先的工程设计咨询公司凯谛思（Arcadis）最近收购了软件和高级分析提供商SEAMS，以增强自身的数字化能力。另一个成功案例是麦克德莫特（McDermott）在2018年与芝加哥桥梁与钢铁公司（Chicago Bridge ＆ Iron, CB&I）的合并。McDermott是亚洲和中东（尤其是沙特阿拉伯）工程和建筑行业的海上油气巨擘，力求打造多元化的业务并开辟新市场。合并后的公司兼具了离岸和在岸以及上游和下游业务，拥有广泛的设计、采购、施工和安装能力，因此可以在高速增长的发展中地区更加轻松地把握源源不断的商机。除了提升竞争力，多元化还可以确保企业在各个市场周期内保持更稳定的业绩。

03 区域合并

一家企业在同一业务领域或同一地区寻找并购目标时，其目的是以成本效益和市场定位优势跻身龙头之位。规模经济使收购方更具竞争力的同时也提高了其收入和利润率。潜在的协同效应或强大的技术和商业能力可能会让一方或双方都赢得卓越业绩，因此合并类收购的定价通常很高。

例如，Wood Group 于2017年收购了AMEC Foster Wheeler，希望在能源和工业市场上成为工程技术服务的全球领导者。在此之前，AMEC 于2014年收购了竞争对手Foster Wheeler，并凭此一举成为油气工程领域的领军企业。

04 纵向整合

纵向整合意味着企业可以在价值链中开展更多的活动，例如建筑企业进入运营和维护等细分市场，或者工程与建筑企业进行合并，以提供端到端的设计和建筑服务。

例如，国际工程设计巨头AECOM收购URS，以创建“一站式”建筑服务。URS凭借强大的行业知识在重要的终端市场（石油和天然气、电力和政府服务等）为客户提供出色的专业服务。收购完成后，AECOM在澳大利亚和新西兰的影响力进一步扩大。

纵向整合的作用不仅仅扩大或深化了产品范围，还有助于企业在整个业务组合中更好地抵御风险。收入和现金流的多元化使企业抵御市场波动和业绩风险的能力增强。此外，企业在价值链多个环节中的地位也使其能够控制项目中的多种风险。

如何进行并购前的考量？

对于任何企业而言，过往的并购经验都可以增加其经验并提高它们在未来并购中的胜算。研究表明， 活跃的收购者比毫无收购经验的企业更可能创造价值——前者在25年内的股东总回报比后者高出400 个基点。而企业在期待达成交易时，往往忽略了可能阻碍交易成功的关键步骤，其中包括：

评估战略和运营上的相似性。鉴于所有焦点都放在战略契合度上，收购方也许会忽略目标企业的运营方式。双方运营标准上的重大差异（例如承担投标风险或项目控制方面的差异）可能会带来破坏性影响，还会阻碍整合进度。因此，了解目标企业的文化和工作方式，尤其是在投标和项目执行等方面，是不可或缺的步骤。

开展全面的尽职调查。在工程与建筑领域，收购交易的价值等于项目价值。因此，评估目标企业未结项目的业绩是买方给出合适估价的关键所在。潜在买家可以采取一项措施：在合同中加入一些条款，以保护自己免受未结项目中意外风险的影响。

设立务实的协同目标。在开展案例研究期间，确定收入和成本效应的水平需要仔细考量不同的场景。BCG研究表明，那些为了获取和传递协同效应而制定了清晰战略的企业，在资本市场上享有更高的估值。

留住关键人才。收购方应努力甄别和挽留目标企业的关键人才。从高管到项目主管，关键职位的调配事关企业能否顺利过渡到新所有者麾下。因此，收购方必须尽早设计和实施人才保留机制，例如根据整合目标的完成度来发放奖金。

三大注意事项，稳渡并购期

一些企业在交易前准备充分，却在并购达成后松懈怠慢。收购方应采取以下措施来完善整合工作：

委派乙方人才担任关键职能和项目的重要职务。每个收购方都需要掌握真实的绩效并根据创造价值的标准来进行决策。当涉及到关键职能和项目的重要岗位人员配备时，保持被收购方高管的积极性并实施收购方的工作方式，可以实现一种平衡。

实施严格的监控机制。企业应当迅速实施一套流程，用于监控项目进度和项目组合现金流。此外，还应建立一套机制来跟踪协同效应，确保所有整合步骤皆按计划执行。BCG的研究表明，有序跟进并购后进展的企业，所获得的协同效应能够比最初公布的目标高出35％。

确保企业文化契合。企业文化是整合成功的关键所在。看似微不足道的文化差异可能让企业的努力付诸东流。成功的交易者通常会采取行动来缩小整合过程中的文化差异。工程与建筑企业在寻求并购时越来越精挑细选，因为它们力求在拓展商业版图和建立市场领导地位时尽量降低整合风险。

无论采用何种战略——进军新市场、拓展周边业务（或掌握新技能）、区域合并或纵向整合——成功的交易者有一些相同的制胜之道。

在快速变化的世界中，通过并购实现增长已成为越来越重要的价值创造手段。随着竞争对手的规模和实力不断增长，被收购目标的数量正在减少。那些拥有正确思维方式、科学行动指南，并完善保护措施的企业才更有可能将“钱景光明”的收购目标纳入囊中，并维持长久的成功。

关于作者

Santiago Castagnino是波士顿咨询公司（BCG）董事总经理，全球合伙人，BCG工程与建筑专项全球负责人。

Pablo Claver是波士顿咨询公司（BCG）董事总经理，全球合伙人。

Juan Ferrer是波士顿咨询公司（BCG）董事经理。

Matt Parsons是波士顿咨询公司（BCG）董事总经理，全球合伙人。

Suresh Subudhi是波士顿咨询公司（BCG）董事总经理，全球资深合伙人， BCG基础设施业务全球负责人，也是BCG工业品和公共部门专项负责人。

关于中国区专家

周园是波士顿咨询公司（BCG）董事总经理，全球资深合伙人，BCG全球城镇化和经济发展专题领导人，BCG工业品、基础设施和公共部门专项中国区负责人。如需联络，请致信zhou.yvonne@bcg.com。

刘馨是波士顿咨询公司（BCG）董事经理，建筑和房地产行业专家。如需联络， 请致信 liu.xin@bcg.com。